Twitter. Como ya señaláramos, ofrecemos un sistema de alertas a través de esta red social, con información de F&A y enlace a los medios originantes. La info, una vez procesada, se incorpora al Capítulo “Fusiones & Adquisiciones” de la Newsletter siguiente.

Los interesados deberán seguir a: @MergersNews1, pudiendo hacerlo a través del icono agregado arriba a la derecha. Agradecemos a quienes nos siguen desde abril.

Contexto. ¿Su organización está lista para mitigar el riesgo cultural en F&A?  He aquí la opinión de Jeff Cox, Socio Senior y Líder de Servicios Globales de Transacciones de M&A en la Consultora Mercer (1), basada en la afirmación: “Cuando se integra la fuerza laboral de una organización adquirida y se protege la reputación, ignorar la cultura —y el riesgo cultural— no es una opción”.

Cultura. Se relaciona con comportamientos individuales que brindan resultados comerciales y cómo se pueden aprovechar los impulsores operativos para reforzarlos. La alineación cultural es fundamental para lograr un cambio organizativo efectivo en las F&A.

Modelo operativo. Basado en la cultura, a su vez, define los requisitos para la plataforma de talento, las habilidades que se requieren, los impulsores y los comportamientos que se esperan, los planes de pago y recompensas. Lo que importa son las consecuencias y los resultados, por lo que deben medirse para dirigir las acciones necesarias y así mitigar los riesgos de la integración.

Impacto. Mercer relevó la importancia de mitigar el riesgo cultural para impulsar el valor en F&A, a través de una encuesta que descubrió que el 43 % de las F&A en todo el mundo experimentaron una desalineación cultural grave, lo que causó que las transacciones se retrasaran o cayeran, o que los precios transaccionales se vieran afectados negativamente. Además, el 67% experimentó retrasos en la obtención de sinergias por problemas culturales.

Principal impulsor. Para el 61% de los encuestados, "Los líderes predican con el ejemplo". También tuvieron calificación alta "Gobernanza y proceso de toma de decisiones" (53%) y "Estilo de comunicación y transparencia" (46%).

Objetivos financieros. Los negociadores indicaron que no son alcanzados en el 30 % de las transacciones, debido a problemas derivados de la desalineación cultural, pérdida de productividad, fuga de talentos y ruptura con clientes.

Involucrar la fuerza laboral. 36% de los participantes (47 países) identificaron las principales oportunidades de liderazgo para crear una alineación cultural más sólida en F&A.

Capacidad del liderazgo. En más de 1.200 transacciones (60% transfronterizas), el requisito para adoptar el cambio, con decisiones ágiles y priorizando la ejecución oportuna. La competencia organizativa y cultural clave de los adquirentes exitosos.

El proceso de F&A. Existe en ese lapso una presión significativa sobre la Gerencia. Es así que los líderes con frecuencia se distraen del seguimiento oportuno de las estrategias y los objetivos comerciales establecidos. También suele ocurrir que comuniquen mal el fundamento de la transacción a los empleados "normales y corrientes". Estos errores pueden tener y tienen un impacto negativo en los resultados financieros.

Cuestiones diferenciales. Ellas son el país de origen de la adquirente, el tipo de talento que requiere, el sector del que forma parte, etc. Fue así que se preguntó a un panel calificado de Asesores en F&A globales sobre los patrones y comportamientos de compradores nacionales particulares en distintas geografías, que podrían afectar las integraciones y la probabilidad de éxito de las transacciones.

Características propias de cada país. Por caso, los compradores japoneses y chinos muestran una enorme tolerancia al riesgo para presentar una oferta ganadora; son muy reacios a tomar medidas proactivas para crear cambios inmediatos posteriores al cierre (estructurales o de operaciones); y se sienten más cómodos sosteniendo el status quo. Sienten confortable un plan de cambio de 1,000 días, cuando 100 días deberían ser suficientes.

Comprensión del riesgo financiero. La Dirección General y los equipos de negociación, para minimizarlo, deberían adoptar los siguientes principios:

•   Reconocer la desalineación cultural como un riesgo operativo y reputacional;

•   Establecer y difundir, a todos los interesados, las competencias operativas previstas y las brechas de talento a adquirir de la empresa objetivo.

•   Insistir en la cuestión cultural en negociaciones exclusivas con un vendedor, incluidos encuentros individuales con la alta gerencia que esté al tanto de la transacción potencial.

•   Documentar y cuantificar las "señales de alerta" operativas y las inconsistencias (decir versus hacer), asignándoles costos en la transacción.

•   Demostrar la voluntad de alejarse de los "factores no negociables" culturales, como lo haría con las irregularidades financieras.

Evolución. En mercados competitivos de F&A de hoy, algunos líderes empresariales ya priorizan la cultura durante el due dilligence, a través de un enfoque disciplinado, analítico y práctico. Eso los mejor posiciona para identificar sinergias realistas entre las dos empresas y el mejor momento para integrarlas en la empresa adquirente. Si se maneja bien, la cultura es el gran combustible para la generación de valor.

En este número, en “Doctrina”, apreciarán el artículo de la Dra. María Soledad Álvarez, joven y talentosa Abogada de Rosario. Egresada de la Facultad de Derecho (UNR) cursó posgrados en el país y en el exterior. Integra un importante Estudio en el que asesoran a autores, ilustradores, cineastas y empresas nacionales y extranjeras en Contratos de Licencia, Franquicias y Derecho Empresario.

Lo tituló: NUEVA REGLAMENTACIÓN DE LA LEY DE MARCAS. Cuestiones más relevantes. Solicitudes. Vistas: plazos para contestarlas. Vigencia: plazo desde la concesión. Renovaciones: reclasificación. Oposiciones: contenido, requisitos y trámites. Declaración jurada de uso. Resolución de nulidad y caducidad. Concesión. Multas. Agentes.

No deje de leerlo. Casi tan importante como la ley.

Fusiones & Adquisiciones del mes. Como podrán observar en el capítulo respectivo, y como sucede habitualmente, los cierres se compusieron por adquisiciones, también de una planta y asociaciones, incluso en rondas de negocios.. Además, como siempre, les presentamos otras noticias relacionadas.

Los cierres más relevantes. Si bien en no todos los casos se informaron los montos negociados, entendemos que fueron los siguientes:

·   Gregorio Werthein y Edmon Safra se asociaron para constituir en las Islas Cayman, Replay Acquisition Corp., que se dedicará a comprar empresas aquí y en Brasil.

·   Despegar.com compró la operación de Fallabella Viajes en Chile, Colombia, Perú y Argentina por US$ 27 millones, la mayor adquisición de su historia.

·   Seed Global Investment, fondo de Singapur, invirtió en el proyecto La Providencia, desarrolado en Canning (Bs.As) por Grupo LP.

En el capítulo Fusiones & Adquisiciones observarán que se cerraron exitosamente negocios vinculados a los sectores: Alimentos, Prepagos de Salud, Plataformas de Internet, Oleoductos, Real Estate, Turismo, Finanzas, Laboratorios Medicinales, Seguros, Fertilizantes, Petróleo y Fintech.

Por orden de aparición, compraron o se asociaron en el país compañías basadas en EEUU, Argentina, Singapur, Brasil y China.

Internacionalización de compañías argentinas. Este mes, la asociación de una importante familia local con un fuerte financista del Mercosur, que constituyeron una compañía para comprar empresas en ambos países. También la desinversión de una alimenticia líder local para concentrar operaciones en el país. El mundo está difícil, pero el camino está marcado para que más compañías locales se constituyan en multilatinas, o se consoliden como tales con más adquisiciones o asociaciones en el exterior. Para crecer hacia afuera, como lo hacen nuestros vecinos más relevantes.

Otras noticias. A su vez, les presentamos distintos negocios en marcha, vinculados a Medios de Difusión y Fabricación de Tableros de Madera que, esperamos tengan final feliz pronto.

Esperamos les resulte útil.
El mes próximo, Dios mediante, los seguiremos informando.

(1) https://voice-on-growth.mercer.com/content/mercervog/es/articles/career/is-your-organization-ready-to-mitigate-culture-risk-in-m-and-a-deals.html?ms=y